第163章：全速运转
富仁集团十一大事业部在当天就开始运作起来，在腾龙星东国三十六座太空城里富仁集团各大事业部的标志出现在一些醒目的建筑，穿着东国传统服饰各大事业部职员，快速适用新环境，在各自上级经理的指导下，埋头苦干起来。 富仁集团法务外交事业部总执行官蒋东平，副总执行官贺筱筱、周巧巧带领手下干将奔赴各国，据理力争讨回被扣押的原属东粮集团远洋渔船和货轮，并代表富仁集团向各国打压富仁集团产品的行为，以法律手段讨回公道、维护富仁集团的利益。同时，法务外交事业部也起着维护集团全体员工权益的职责，多次从办公区域将夏雨、姚光远、穆涛、叶普华等这些事业部执行官级别高管在内的，超长时间工作的富仁集团职员，强行送回家休息。除了实验室区域防守严密，无法干预，其他各事业严格督促执行富仁集团的劳动权益制度，用宋太平的话来说：“工作不是一天做完的，每一位职员都是富仁的宝贵财富，职员的身体健康为重！”铜齿钢牙蒋东平、巧舌如簧贺筱筱、铁面无私周巧巧大名，伴随着富仁集团的出现在腾龙星无人不知无人不晓。 富仁集团安全保卫事业部全体职员在获悉这个事业部，不仅仅是看个大门，太空战的时候，将是富仁集团的主力捍卫腾龙星的战队；在太空战胜利，赢得外星文明体系尊重和平等对待后，护航富仁集团远航太空舰队的职责，是这个事业部责无旁贷的。以致富仁集团其他事业部的职员纷纷表示，希望兼任安全保卫事业部的岗位，哪怕只是一线作战的太空机甲战士！总执行官林啸直接答复：“业有专攻，各取所长！富仁集团是有机的整体，做好本事业部的工作，就是对未来太空战的最大支持！我们从上到下都是武夫，武者除了善于作战，其他都不会，就不要和我们争了。” 富仁集团安全保卫事业部副总执行官吴远征统一训练指导本事业部的武术高手，熟悉太空机甲的cao作，一遍遍的刻苦训练，指导着大家能将太空机甲运用的如身体一般灵活，还有不请自来的贵客刘威、叶飞虎、李翰文、肖栋梁、罗战五位老爷子，很干脆的要求吴远征按照富仁集团职员的标准来训练他们。 富仁集团安全保卫事业部副总执行官张耘则是带领本部门职员肩负起了，反国际寡头垄断资本派出的商业间谍，保护富仁集团各事业部职员的安全，为富仁集团各事业部重要资料和物品的传递保驾护航。 富仁集团网络商务事业部总执行官沈如月亲自开视频讲座，为各位在宝宝网络商城开网店的店主进行开课讲解相关理论常识： 土豆效应又称“土豆悖律”，是指在大萧条时期，消费者舍弃高端奢侈品而转向中低端产品，并导致对后者的需求上升，进而推高低成本产品的价格和销售。 无论经济处于什么状态，人总得吃饭，有钱吃好的、贵的，缺钱可以吃差些、便宜些的食品。在经济大萧条时期，用于食品消费的钱会压缩，但食品总消费量不可能减少。土豆在食品中属于抵档、便宜的食品，当人们收入减少后，就会去购买价格便宜的土豆，进而在整体上导致对土豆需求的旺盛，从而推进土豆价格的上涨。 这里也可以把“土豆”看作广义的便宜低端食品的代名词。即经济危机时，低端便宜食品的需求上升，价格也上涨。“土豆效应”在经济危机史中得到验证。 胡萝卜管理哲学是这样的：如果没有树立明确的目标和价值取向，没有鼓励和引导忠实履行目标的员工，就不可能真正领导和拥有员工的内心灵魂。 胡萝卜管理已逐渐成为重要的营养元素，为企业提供动力，注入活力。若缺少了它，则会令企业沦为成一家“没有情怀的公司”。 缺乏情怀的公司具有以下三个共同特征： 单引擎——纯绩效驱动 单引擎驱动最大问题的是容易掩盖绩效真相，对于规模、利润、市值的狂热追逐也在严重透支着员工的热情、健康和活力，长此以往，会导致心力交瘁，看不到希望。 从来不对雇员满意度进行调查 “最值得为之工作的”最佳雇主公司前六名上榜理由分别是： 雾霾天在家办公。 鼓励员工追求挑战。 创新者的乐园。 人人都是管理者。 万元月薪快递员。 全心全意为员工服务。 员工流失率高于行业合理区间 员工被迫离开熟悉的环境另谋高就，一定有着难言之隐。跳槽多数是为了追求幸福或躲避痛苦，所以宁可承担风险，面对不确定的未来。拥有情怀的公司能增加员工离开的壁垒，令员工犹豫不决、患得患失。 让员工缺失“幸福感”的原因有许多，有些人认为自己加班时间过多，与家人共处的时间太少；有些人缺乏领导的关心，认为领导关心的只有业绩；有些人由于领导对待他们的方式而改变了对待工作的态度；还有一些人认为工作的实际性价比不高，自己“做得多拿的少”。 在工作中，看似不幸福的人十有八九。聪明的管理者一定会问：那么，提升员工的幸福度究竟需要多花多少额外的成本呢？只要看一下员工获得幸福感的来源，便可发现：金钱解决不了所有的问题，而有些问题的解决也几乎用不着花钱。 菠菜法则其实是我们中国人的习惯叫法，取材于日本企业管理中最为普通的法则，菠菜法则主要体现在六个字上，那就是“报告“，“联络“，“商量“，实际上就是这六个字构成了菠菜法则，这是最基本的内容。 菠菜法则是企业管理中最为普通的法则，但无论是生产型的企业还是非生产型的企业，员工从进公司的第一天开始到离开公司，都会听到上司或社长嘴里常说的这句话。而且，在企业里，只要哪个下级挨批、挨骂，一定会听到：“混蛋！谁叫你不报告？你跟他联络了吗？你找他商量了吗？” 可见，报告、联络和商量在企业中何等重要。报告，就是企业的任何成员都要将工作的进展情况及时向上司汇报，与同事分享；联络，就是将工作中遇到的困难与问题及时与上司或同事联系、通气；商量，就是将工作情况包括遇到的问题与上司和同事交换意见、商讨对策。 单从构成“菠菜”法则的三个词汇来看，它在我们的日常生活中，也是每天都能接触到，并在进行着的基本内容。而且，这6个字，谁都明白，谁都能做。但是，要持之以恒地做下去，并确实做得合符规范，它就像军人从参军第一天就开始学习“立正、稍息”这两个动作一样，不仅极难，而且还会有意想不到的好处。 “蘑菇管理定律”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因初学者常被置于阴暗的角落，不受部门的重视，只做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪，受到无端的批评、指责、代人受过；组织或直属领导任其自生自灭；初学者得不到必要的指导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。一般在管理机构比较正式的大企业和公司里，这种情况比较多。管理者要提早认识到这种现象并加以预防利用，才能做到事半功倍的管理效果！ 据称，蘑菇管理定律一词来源于一批年轻的电脑程序员的创意。由于当时许多人不理解他们的工作，持怀疑和轻视的态度，所以年轻的电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。电脑程序员之所以如此自嘲，这与蘑菇的生存空间有一定的关系。 蘑菇的生长特性是需要养料和水分，但同时也要注意避免阳光的直接照射，一般需在阴暗角落里培育，过分的曝光会导致过早夭折。古时，蘑菇的养料一般为人、兽的排泄物，虽不洁但为必需品。 从两者的关系来看，地点、养料两方面的条件给予了蘑菇的生存空间，但须为自生自灭，新进学者亦是如此。 凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销。 我们经常在生活中看到这样的情景：款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。66万元的眼镜架、88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品流通，往往也能在市场上走俏。 其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索新的经营策略。比如凭借媒体的宣传，将自己的形象转化为商品或服务上的声誉，使商品附带上一种高层次的形象，给人以“名贵”和“超凡脱俗”的印象，从而加强消费者对商品的好感。 “100-1=0”定律：让每一个顾客都满意 “100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。 在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的。后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中，很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。“千里之堤，溃于蚁xue”，这是一个众人都明白的道理，“100-1=0”道理其实异曲同工，但是，或者有许多的生产经营者不一定能明白。更重要的是，要明白不难，难的是做到。 鱼缸理论：发现客户最本质的需求。 最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立了一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”。根据档案，公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。 鱼缸理论是由全面质量管理专家司马提出：发现客户最本质的需求。鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境与他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。 长鞭效应：加强供应链管理。 长鞭效应又称作“需求变异加速放大原理”，是著名的供应链管理专家HauLee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象:“看到的是非实际的。” 需求放大效应最先由宝洁公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品——一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货时，他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。 250定律：不怠慢任何一个顾客 乔吉拉德是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。 他在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。他说：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。” 这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。 布里特定理：要推而广之，先广而告之。 由广告学专家S布里特提出：指商品不做广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉含情，只有她自己知道。 吉祥碳酸饮料公司的前任老板伍德拉夫有句名言：“吉祥碳酸饮料1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”吉祥碳酸饮料畅销全世界，打进了一百三十五个国家和地区的市场，被人们视为是永远畅销的饮料。吉祥碳酸饮料如此受人们喜欢，除其他原因外，广告作用不可低估。吉祥碳酸饮料公司从1886年开始，就不惜工本，充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年吉祥碳酸饮料公司的营业额仅有50元，广告费就花了46元；1901年其营业额为12万元，广告费花了10万元；如今的广告费每年平均6亿元以上。我们细算吉祥碳酸饮料广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使1%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名。当然在现在腾龙星，这将是翻过的历史，将有富仁集团的饮料产品将其取代。 整个富仁集团最清闲的可能就是宋太平了，此时宋太平正在媒体影视事业部的放映厅，同时观看着三部电影，为田薇和余玲玲的精神领域晋升进行情感积累。腾龙星东国狄娜女士在秦可卿的陪同下，坐在宋太平身旁，悉心指导宋太平如何修炼精神力。